【中國禮品網訊】隨著陶瓷行業的競爭加劇，每家陶瓷生產企業都要面隊開拓銷售通路的各種困難，陶瓷企業該如何開發通路，如果對已開發的通路做維護呢？在以往的企業禮品定制業務開展的基礎上，如何向更多的個性禮品定制業務鋪開呢？這其中不可避免的涉及以下問題。

　　問題一：開發和維護終端人員的薪資如何設計、如何考核，是去檢查鋪貨率嗎還是就看銷量？

　　現在跑終端的人員沒有2000元/月是不穩定的，可以定得稍微高一點，但要加強考核的標準，比如，人員到位情況、陳列、品牌形象、廣告促銷禮品資源到位情況、產品是否齊全等，我們把它叫做提升終端銷量的5個要素，要將這5個要素進行流程化和標準化管理，這樣扣分的項目也較多，一是對收入管控了，二是效率提高了，對公司絕對是劃得來的。

　　鋪貨率對予解決“買得到”的問題很重要。對鋪貨率的檢查十分重要，沒有鋪貨率的銷量是危險的，可能會有相當多的“銷量”還在渠道中，而沒有到達終端，眼前看當月的銷售完成了，但是是假象，隨后幾個月就會暴露出來，很可能要加大力度促銷去解決庫存問題了。

　　問題二：陶瓷企業銷售終端應該由誰去開發和維護，是廠家自己安排人員去做還是經銷商的人去做？

　　其實每個公司對終端掌控的方式都是不同的，因為每個公司的資源配置是不同的，很難照搬，但是還是有一些共性的東西，終端不應該由廠家直接開發和維護，這樣做成本很高、效率很低、監管很難，資源都掌控在業務員的手里，往往會被濫用，因為生意不是他的，人性決定了這種結果，而這樣做經銷商也會認為與他無關，所以很容易造成資源浪費、缺少監管的局面，起初可口可樂公司就堅持是廠家掌控終端的，盡管可口可樂有完整的監控體系，但事實證明可口可樂公司占據中國飲料市場的份額已經從1989年的30%逐步縮小到2008年的10%，而我們很多學者對可口可樂營銷的研究還停留在若干年前。

　　陶瓷企業終端的開發和維護還是應該交給經銷商，而公司來進行管理。廠方可以制定一些政策，由業務員監管，然后根據經銷商每月的執行情況來兌現政策，千萬不要簡單地月初宣布政策，到月底兌現，這樣當月的業績上去了，基礎工作沒有做好，到頭來政策就容易折到價格里面，造成低價傾銷或者是沖貨，這樣會造成價格彈性的缺失，長期的競爭力下降，雖然由經銷商執行容易被克扣政策，但是比起前一種浪費來說，效率還是高了很多，可能有人會問業務員與經銷商串通怎么辦？其實他們之間的利益很多時候是不同的，串通早晚都會暴露，特別是在銷售壓力長期較大的時候，這樣的體系存在著雙向監督，很多成本由經銷商分攤了，因此是效率較高的方法，目前在中國發展最快的快銷品企業如，娃哈哈、王老吉、康師傅都是采用的這個辦法，實踐證明這種方法掌控終端是十分高效的。

　　問題三：終端是否由公司總部管理，如資料錄入等？

　　大規模企業終端的數據必須錄入公司系統，且公司應該有人定期分析數據，比如，單店銷量、人均消費等，銷售其實就是應該通過數據進行管理和調整的，這樣才能找出不同地區的差距，樹立優秀的典范，對較差地區施加壓力，只有全國市場都好了，企業才有競爭力，任何局部的強勢產品和局部的強勢品牌，最終都會被競爭對手消滅或者遏制的。

　　錄入系統這項工作十分重要，也可以避免因為業務員的離職要重新建立終端檔案的局面，如果說現在還沒有體現錄入系統重要性的話，但它遲早會有作用。

　　重視終端市場的開發，不能忽略禮品瓷器定制這塊市場，結合銷售通路與企業定制通路兩者結合的做法。