【中國禮品網訊】眼前這個男人身材略微發福，鼻梁上架著一副半框銀邊眼鏡，他就是博洋家紡電子商務總經理吳榮華。三年多的時間，他帶領整個博洋家紡電商團隊從最初不足5個人的小小網購部，發展為擁有300多人的家紡電商巨頭。

      去年，博洋家紡線上銷售額達到4.2億元，占到整個博洋家紡銷售總額的50%，幾乎是在以每年銷量至少以300%的速度在增長，這并非偶然，除卻品牌影響力之外，博洋家紡線上的成功離不開整個電商團隊敢于創新的魄力，以及在精細化運營上的深耕細作。

      節奏把控力

      2009年3月，1個人1家店，沒有正式的辦公室，沒有倉庫，全手工下單、發單，坐等第一筆訂單的到來，這就是博洋家紡電商最初的樣子。后來漸漸變成了5個人，卻還賣著2008年積壓已久的存貨……博洋家紡遇到了其他傳統企業試水電商過程中同樣存在的問題：方向不明，糾結徘徊。

      誰來操盤？在傳統渠道打拼多年的吳榮華成為了最終的人選。上任不久的他發現，無論渠道規劃、營銷推廣，還是客戶關系管理、售后服務等所有環節都與傳統企業經營模式有天壤之別，難以將線下那套成熟的理論騰挪至線上。生搬硬套只會落下慘敗的結果，然而在傳統企業原有的架構上面動手術又會衍生新的矛盾，甚至可能導致公司內部電商部門與其他部門之間的矛盾不可調和，加之外部電商渠道與經銷商渠道的沖突，到時場面定會失控。

      傳統并不意味著固步自封，經過多番考慮與思索后吳榮華做出了一個大膽的決定：獨立。

      “我們并不是從傳統企業轉型為電子商務企業，而是開辟一個新的領域。”吳榮華如此闡釋他的想法。他認為，如果不徹底地給電商團隊一個獨立性，而還受制于一家公司，那么當這個公司整體資源發生不足時，肯定會采取一些取舍，這時候受傷的很可能就是電商部門。如果這樣，電子商務運營的快、準、狠的特點就無法順暢的體現。

      同年6月1日，博洋家紡淘寶商城旗艦店正式開業。由于剛剛獨立出來，團隊建設尚不完備，人手不夠用，吳榮華就頂著高溫拿著傻瓜相機去沒有空調的展廳拍簡陋的圖片，遇到電梯停運的時候便一口氣背著貨爬樓梯到6樓。后來，他們有了自己的倉庫，但只是總倉樓梯口的小小隔間。接踵而至的雙11那天，下起了滂沱大雨，剛剛獨立不久的博洋家紡電商連續加班24小時，最終收貨了17萬元銷量。

      此后，如何平衡好線上線下關系，也成為吳榮華和他的團隊要逾越的第一道大坎。

      接連幾次大促讓博洋家紡電商逐漸摸清了網購消費群的定位，并開始針對網購群體的特色規劃和開發專供產品。博洋家紡電商在上海成立了第一個原創研發部，該團隊擁有業內45位主推設計師和花版設計師，保證了產品設計的精細化和專業化，強大的團隊力量保證了博洋家紡每年近百款自主創新產品的推出。到目前為止，博洋家紡電商自主研發產品已經占到線上總產品量的98%。在吳榮華看來，這樣的產品配比不僅為了避免與線下銷售沖突、定價靈活，更多的是因為網購消費者的獨特性。他認為：“相對于線下來說，線上定位更年輕，更時尚，更快，兩條不一樣的道路，這也是傳統企業在線上線下互利互補的一個模式，最終為品牌銷售服務。”

      經歷過2010年雙11“拼殺”的博洋家紡，在2011年上半年就開始為當年的雙11做準備。在備貨方面他們選取了上一年暢銷的品類和款式著重加大生產力度，并且根據季節特點研發出適合不同地區不同氣候使用的產品。

      在吳榮華看來，獨立并不意味著徹底脫離，而是線下線上互補，兩種運營模式沒有本質的沖突性，“線上線下合理區隔，不僅可以做到分別獨當一面，同時還能共榮共存。”

      自2010年入駐天貓，憑借天貓單店直營，博洋家紡曾經創造了1.2億元的銷售業績，影響力也逐漸擴大。然而，隨著品牌商之間競爭日趨激烈，單點突破的優勢迅速被埋沒。要從電商轉型向全領域縱深發展，博洋家紡電商選擇了全渠道營銷之路。2011年，博洋家紡電商除了繼續在“大淘寶”，隨后相繼進駐了京東、當當、麥網、凡客等國內知名電商平臺，銷售額取得了明顯的增長。

      同時，博洋家紡開始引進包括數據分析、網絡營銷等在內的電商人才，隨著不斷的發展，淘寶集市分銷商數量迅速擴展至近400家，其中只銷售博洋家紡產品的分銷商有20多家，產品以博洋家紡為主的分銷商占總分銷商數近3成，年銷量在千萬級別的核心分銷商已有12家之多。

      從獨立電商公司，到摸索線下與線上的差異化平衡，再到全網鋪開，博洋家紡正式憑借一步步恰到好處的節奏把控成為了行業領軍者。

      精益公式

      在博洋家紡電商摸索前行的過程中，分銷商培育、產品研發、客戶關系管理一直被視為三個缺一不可部分，也為此建立起一套完善的晉升和獎勵機制。

      這也就有了一個博洋家紡的精益電商公式：“產品研發+人才培養+客戶關系管理=博洋家紡電商”。

      產品研發端，博洋家紡電商在目標消費人群鎖定上十分精準，這得益于博洋家紡線下龐大的會員數據資源。在博洋家紡未進入電子領域時，就已經根據其龐大的市場線下網絡對所有會員登記記錄進行了細分，將其目標群定位于30-45歲女性。而進入電商領域之后，博洋家紡電商通過對會員信息的收集和反饋進一步將目標人群進行精細劃分，最終將線上消費目標定位于25到35歲的女性。博洋家紡電商還根據各個渠道的不同特點按需開發產品，并對產品進行細化區分和創新。

      “我們會根據各個渠道的定期走訪調查、銷售統計以及特定樣本分析等對其銷售習慣和銷售行為做出判斷，然后在產品端體現出來。”吳榮華稱，博洋家紡會在各個渠道推出一些適合的爆款，“在天貓旗艦店我們的爆款可能是彩虹糖，那京東旗艦店我們的爆款則是愛慕。因此，我們還會分別針對不同的客群推不同的花色、款型。當然，各個渠道也有自己的專版花色，以保證自身渠道的競爭力和獨特性”。

      博洋家紡電商的另一番創新的嘗試和探索便是對于分銷商的培養機制。

      目前，博洋家紡在淘寶上有600多家分銷商，并摸索出了一套培育分銷商的經驗。首先在考核標準上博洋家紡電商打破了很多傳統的對于分銷商考核壁壘，省去了條條框框的所謂的標準。吳榮華稱，只要有運營團隊、有好的店鋪，就可以成為我們的分銷商”。

      對這些線上分銷商，博洋家紡采取了“保姆式培養”策略，即一件代發貨、一票結算，并且為其提供店鋪模板、代裝修甚至是對頂級分銷商代寫活動策劃方案等，優質店鋪，博洋家紡電商會為其提供硬廣、活動策劃方面的支持。吳榮華稱：“這些策略能降低分銷商的進入門檻，并且不讓他們承擔任何資金壓力和發貨壓力，讓分銷商把所有精力投入到店鋪運營中。這實際上同時也是在保證我們自己的風險控制。”

      此外，在對于分銷商的日常管理中，博洋家紡電商采取等級管理制度，重點分銷商會有一對一的進行扶持管理，同時培養具有潛力的分銷商。在博洋家紡電商的分銷商隊伍中，經銷商被按照規模等因素劃分為A、B、C三個級別：其中C級為最簡易的入門級別，包括一些剛剛進入的分銷商，對這一部分分銷商，博洋家紡電商制定了響應的銷量要求、店鋪裝修要求以及運營團隊等方面的基本限制，當C級分銷商運行平穩并做強做大后，就會被劃分到高級別行列；對于B級分銷商，博洋家紡電商從團隊人員數量、完備程度以及銷售額和流量等方面切入，作為基本的劃分和考量標準，同樣當B級別的分銷商達到一定更高級別標準的，將會升級為A級別。

      在三個級別中，A級是最高級別，被博洋家紡電商劃為重點分銷商，對于每一級別的分銷商博洋家紡給予不同程度的扶持。而對于重點優質分銷商，博洋家紡電商則直接給予廣告支持，比如直接購買硬廣、支付直通車流量并導入到這些分銷商的店鋪，另外返利點也遠遠高于下一級別分銷商。另外，分銷商會接受來自博洋家紡的定期培訓，期間有專人指導服務，從而了保證分銷商與供應商不脫節。

      一直以來，博洋家紡電商就從未放松對于客戶關系的打造和管理。他們認為，及時準確掌握客戶需求并第一時間做出市場響應是一個成熟企業應當具備的基本素質，為此博洋家紡電商也做過不少嘗試。同時，博洋家紡數十年會員數據積累，為博洋家紡線上客戶關系推廣注入了強心劑。

      通過數據平臺做指導，博洋家紡電商將消費者需求與消費習慣進行定期梳理和歸納，并對新增客戶和熱點人群進行調研，總結出自己的一套銷售方法。“客戶是不應該被過多打擾的，而是在關鍵節點與客戶像老友一樣溝通和交流，平時的時間用于研究客戶需求上。”博洋家紡電商市場部負責人介紹并舉例：“比如一個2月份買了磨毛保暖套件的顧客，1個月過后我們會關心顧客睡的舒服不舒服，3個月過后我們會提醒顧客，天氣轉暖，是不是該換上春夏適用的莫代爾套件或者夏涼被了，再就是會在一些節日里的問候，但我們會控制頻度，因為沒有誰喜歡被頻繁的廣告信息騷擾。”

      在吳榮華眼中，博洋家紡電商的核心競爭力是始終懷有危機意識。他說：“以前危機感來自于成千上萬的其他店鋪，怕被淹沒，更怕找不到合適的人才來做這番事業；如今的危機感則來自于市場、來自于客戶不斷變換的消費心理和需求。”然而，正是這種危機意識才催動著博洋家紡電商的不斷前行。

      原標題：《博洋家紡：電商精益化秘訣》

      原作者：穆媛媛