【中國禮品網訊】對于風生水起的電子商務浪潮，無論是中小禮品公司還是大型代理商，都已經積極行動起來，試圖挖掘網絡這個具有龐大潛力的市場。然而，目前禮品企業涉水電子商務時，最大的阻力當屬網絡渠道和禮品渠道的產品價格沖突、渠道利益博弈和市場保護機制這三大難題，如何調整好禮品廠家、代理商和分銷商三方的利益機制，將是禮品企業投身網絡的成敗關鍵。
　　
　　終究，禮品企業該如何化解網絡渠道與傳統禮品渠道之間的矛盾與沖突做得聯動發展，首先我們要分析產生沖突和博弈根源所在：
　　
　　客戶群體的爭奪
　　
　　這個是構成沖突的根源所在，由于網絡傳播的快速、便利，以及中間環節簡化帶來的價格優勢，使得網絡渠道作為新興的渠道模式在吸引客戶消費者的同時，自然也就造成了傳統禮品渠道的擠壓，舉一個例子，客戶要采購一批會議禮品，找了當地的一家禮品公司做了方案報價之后，客戶又在網上也看到了同一款產品另一家公司也供貨，一番溝通之后客戶選擇從網上購買。顯然，網絡渠道免費搭乘了全方位服務的傳統禮品公司的便車，而傳統禮品公司提供了產品策劃服務，但是卻沒有得到任何收益，怎能不對網絡渠道懷有敵意而進行強烈抵制呢？
　　
　　產品價格透明化
　　
　　這才是線下渠道反響猛烈的本質。表面看來，網絡渠道是無論是對企業品牌還是銷量提升都是有益的，但洽洽是因為互聯網時代帶來的信息發達，將產品的價格進一步透明化或低廉化，把原本依靠信息不發達賺取差價的禮品分銷商逼至了微利角落。由于網絡渠道銷售的產品無需承擔昂貴的辦公經營、分銷流通費用，因此產品價格往往比傳統線下渠道的價格要低，更有甚者差價能達到20%—30%。這在理論上是很可怕的，20%的差價足以讓傳統禮品渠道產業鏈發生很大的騷動，禮品渠道商苦心經營的實體系統在網絡渠道的沖擊下束手無策，這是非常可怕的，也是禮品渠道商們反應最激烈的癥結所在。
　　
　　價格保護機制不完善
　　
　　禮品企業在啟動網絡營銷，布局網絡渠道的同時，沒有針對網絡渠道、傳統禮品渠道兩個不同的渠道進行相應的區隔和細分，同時對網絡渠道的日常維護過于簡單粗放、監控能力差等。當兩個渠道為爭奪終端消費者而造成產品一樣卻價格不一，引發了價格戰，產生矛盾沖突，就有可能動搖禮品企業整個渠道鏈的基礎。有些禮品企業雖然對不同渠道的銷售政策不同，但對新興網絡渠道進行政策傾斜支持，并沒有在各個渠道成員之間進行充分的說明、溝通、協調，導致傳統禮品渠道成員互不理解、支持，也給網絡營銷帶來了很大困惑。
　　
　　無論是消費者的爭奪、價格的沖擊，還是價格保護機制的不完善，這些歸根結底都是利益的沖突。所以，涉足電子商務的禮品企業，目前急需解決的主要矛盾也是如何平衡網絡渠道與已有禮品渠道的利益沖突,禮品企業如何擺脫對線上線下渠道左右為難的心態？利益如何平衡？如何讓兩個渠道調和共存？
　　
　　區分渠道產品線
　　
　　禮品企業在開展網絡營銷時，應進行合理的產品區分，分別提供不同的各適其所產品和品牌的方法來化解沖突。常規的辦法是對傳統禮品渠道的產品進行重新命名，更改包裝設計等等，比如一些禮品企業在產品包裝上直接打印“網絡特供產品”的標志，但這種耗費的資金精力相對較大。
　　
　　對于中小禮品企業來說，可以在網絡渠道和傳統分銷渠道分別引入型號不同，但實質上相類似的產品，或進行品牌分流，實現多品牌組合等，避開同一產品在同一區域因在不同渠道的分銷而引發沖貨、壓價等風險。大部分小家電企業為了避開傳統分銷與3C大賣場國美、蘇寧“打戰”，就采取型號區隔的做法，這種方法也同樣被沿用到禮品行業。在禮品渠道與網絡渠道銷售時，分別配上不同的產品外型或型號加以區分，這樣就確保兩個渠道產品的差異性。如果網絡只銷售特定類別的產品，與禮品渠道就有了差異化，不至于引起禮品渠道商們過度恐慌而反水,同時，也對禮品渠道進行了有效彌補，能夠擴大企業的銷售份額。
　　
　　加強渠道價格管理
　　
　　其實很多網絡店鋪都是禮品渠道商開設的，很多代理商要么為了完成任務指標，要么為了沖量拿返點，以低價優勢拓展新渠道。事實上，代理商這樣做，嚴重傷害了禮品企業的利益，因為渠道瘋狂低價出貨，換來的不是市場銷量提升，而是把原本計劃在線下采購的客戶消費者吸引到網絡進行購物，擾亂了傳統禮品渠道的價格體系。現在已經有禮品企業認識到這個問題，開始對網絡價格進行調整，目的的杜絕傳統禮品渠道商違規出貨。一些禮品企業就采用了控制價格下限的辦法，對網絡銷售的產品價格制定了下限浮動幅度禁令。
　　
　　其實，解決這個問題根本取決于整個禮品渠道成員的心態。假如一個禮品企業有志于做大做強，必定會站在一個更高層面來對待這個成績，不會為了蠅頭小利而禮品渠道商爭利。對于網絡咨詢或成交的訂單，一律依據客戶的所在區域和需求情況，將其業績和返利給予傳統禮品渠道商，經過這種方式處理傳統禮品渠道與網絡渠道的頑疾。
　　
　　明確渠道成員分工
　　
　　禮品企業可對網絡渠道與傳統渠道進行有效分工，充分發揮新舊渠道互補性，網絡渠道負責銷售，傳統渠道負責配送與服務，分工明確，各司其職。例如，云南大理客戶緊急采購一批禮品，只需到安排當地禮品渠道商進行現貨配送，既提高了訂單的快速響應能力，也能省下長途的物流費運輸用，而這部分省去的物流成本，可以作為禮品渠道成員的利潤分配，這根本上是一種多贏的場面。　　

      網絡渠道銷售化零為整，可以借助互聯網快捷與便利，實現全國范圍內的無縫覆蓋。傳統渠道的配送化整為零，在網上銷售完成后，選擇該區域內最近的渠道商或者零售終端，完成商品配送或客戶的取貨，這樣就可以化解網絡渠道與傳統渠道市場保護的難題。
　　
　　總體說來，網絡渠道與傳統禮品渠道的沖突，已經讓越來越多的禮品企業感到棘手，甚至成為禮品企業進軍電子商務的攔路虎。要處理這個問題不難，難就難在禮品企業能否有良好的心態去對待短期利益和長遠利益的沖突。