【中國禮品網訊】面對新的形勢，禮品企業(yè)必須要有新的思考和規(guī)劃，雖然企業(yè)的規(guī)模不同、發(fā)展階段不同、企業(yè)素質不同、行業(yè)地位不同，但是都必須站在新的歷史起點上，思考新的發(fā)展方向，尤其是那些已經度過了第一次或第二次生命周期的企業(yè)，更要對企業(yè)的發(fā)展做出戰(zhàn)略性的思考，這里提出“企業(yè)轉型的十個思考方向”，供業(yè)界同仁們參考。
第一，模式的轉型，要從單純業(yè)務型轉向目標利潤型。禮品企業(yè)的營銷模式大同小異，一個共同的特點就是注重銷量的變化，由于禮品企業(yè)利潤愈發(fā)微薄，其結果往往會出現“量增而利減”或者“有量而無利”或者“量大而利薄”的現象。營銷的本質是利潤，這是不二法則，因此，在當前的宏觀經濟條件下，以利潤目標為導向的營銷就是必然的選擇。
第二，服務理念的轉型，要從產品供給型轉向增值服務型。未來的禮品的市場，已經到了適者生存的時候，以后的禮品公司再奢求低投資、高回報，這已經是不現實的，想要在這個市場“活”下去，一定要拿出新奇的創(chuàng)意且價格上有競爭力的產品，更要有優(yōu)質的服務和售后服務，雙方的合作一定要利益最大化，投入市場的產品一定要三方都“贏”，才能體現架起供應商和采購商中間的“橋梁”，才能有效的利用平臺，服務企業(yè)與社會，服務好廣大客戶。
第三，企業(yè)文化的轉型，要從簡單地倡導型轉向擲地有聲型。當下，不少禮品企業(yè)紛紛引入企業(yè)文化，文化倡導固然重要，但是把倡導變?yōu)閿S地有聲的落實更加重要，企業(yè)文化不是花瓶，更不是描金，而是靈魂和凝聚，因此，要從點滴做起，從最基本的工作細節(jié)和服務態(tài)度做起，從離企業(yè)最近的目標做起，反對那種假、大、空的形式，摒棄那種高、大、全的虛無追求，以防把企業(yè)文化做到死胡同。
第四，領導方式的轉型，要從決策拍板型轉向督導服務型。禮品企業(yè)往往是老板一人獨大，然而隨著企業(yè)的發(fā)展試錯成本越來越大，有效的領導成為公司發(fā)展的關鍵，有效的領導首要的是決策正確，而高效的領導則是督導和服務，督導是適時的監(jiān)督和指導，服務是為了達成下屬要實現的目標所進行的資源配置和保障。
第五，生產管理的轉型，要從產能計劃型轉向經營保障型。所謂的經營保障主要在三個方面實現保障：一是訂單保障，其中包括產品的品質和安全；二是制造成本保障，即不突破確保利潤的成本線；三是可持續(xù)發(fā)展保障，主要是產能的提升、工藝的改進、設備的更新、戰(zhàn)略采購等。
第六，崗位職責的轉型，要從崗位責任型轉向崗位價值型。也就是說，要從教條而又抽象的所謂崗位責任的描述和強調，轉向崗位價值的強調和提升，從干工作到做價值，從應知應會應做到必知必會必做，從被動到主動，提高崗位價值的產出。
第七，市場拓展的轉型，要從規(guī)模拓展型轉向目標市場型。規(guī)模拓展往往帶有一定的盲目性，既浪費資源也增大機會成本，而目標市場型的拓展可以有效地集中資源利用資源。
第八，預算管理的轉型，要從資金預算型轉向利潤預算型。傳統(tǒng)的預算管理無非一年一度的資金安排、一年一度的預算執(zhí)行的決算，最大的缺失在于預算執(zhí)行的即時管控和滿足達成目標利潤的調整，因此，要建立“以目標利潤為導向的預算管理”，要建立三大預算目標：一是建立以單價、變動成本、銷量和固定成本為內容的利潤經營目標；二是建立以毛利率、凈利率和回款率為內容的經濟效益目標；三是建立以管理費用、加工費用、銷售費用和勞務費用為內容的費用預算目標，這三大預算目標的指向都要服從于利潤目標的達成。
第九，增長模式的轉型，要從自然增長型轉向創(chuàng)新增長型。自然增長無非是年復一年的業(yè)績增長計劃的幅度，而創(chuàng)新增長則是企業(yè)發(fā)展的動力源泉，企業(yè)要持之以恒實現“五大創(chuàng)新”，即體制和機制創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、市場模式創(chuàng)新。
第十，經營模式的轉型，要從產品經營型轉向品牌經營型。品牌的概念應是名牌的概念，在禮品行業(yè)，名牌就是企業(yè)的“命牌”，從產品經營上升到品牌經營是企業(yè)質的躍升，品牌經營包括外延的和內涵的兩種方式的集合，體現的是形式和內容的統(tǒng)一，因此要強調形式為內容服務，內容決定形式。
禮品企業(yè)轉型不僅僅這十個方面，問題在于企業(yè)要根據自身的情況進行有深度、有系統(tǒng)的思考，要知道，思考力才是企業(yè)核心競爭力的源泉。