【中國禮品網訊】大規模定制模式具有不可復制性，典型的例子是電腦行業的戴爾，戴爾模式的本質其實就是大規模定制的應用，戴爾模式只能屬于戴爾，而基于這種模式背后所映射的大規模定制原理卻是有跡可循的。

　　1.將客戶需求轉換為標準化服務

　　這是整個大規模定制的基礎，也是整個銷售環節的前奏，在這方面有兩種情況：

　　一是禮品企業通過強大的實力強行開拓禮品市場，創造一個新的客戶細分需求，并規范其特性，進而引領時尚和潮流，這是主動式的客戶需求的標準化過程，禮品企業通過對禮品的細分市場精準定位，創造性地提出新的銷售模式，告訴企業鎖定的目標客戶，應該從企業所提供的幾種最有品位和時尚的禮品當中進行選擇，這種開拓性、開發式客戶模式具有巨大威力。

　　與主動需求標準化相對應的是被動式需求的標準化過程，此時禮品企業面對的是無數需求各異的客戶，企業所需要準備的是將這些對禮品的不同需求通過各銷售終端匯集到企業總部，由企業總部對這些需求進行分析，根據不同類型的企業和文化特點，提煉并最終形成相應的標準化的產品。

　　這兩種信息處理的模式共同點在于，禮品企業的客戶并不是所有群體，而是具有適合于本企業的針對性禮品細分群體，然后針對這個群體的需求將各種禮品給予有限的標準化服務，企業通過這種有限的標準化服務為后臺的大規模制造提供了先決條件。

　　2.將禮品設計轉換為標準化流程

　　找準自己的客戶群體，明確了客戶的需求，剩下的就是禮品如何標準化，這其實是一個組合的問題，供應商對禮品需求標準化后，客戶會根據自己的愛好依據廠家的需求引導完成其標準化需求內容設定，最終形成訂單。

　　企業可以將設計團隊專業化分工形成設計流水線，將各團隊根據客戶需求進行專業化分工，有負責設計創意構思的、有外觀設計的、有設計工藝流程的、有設計包裝的，這樣一旦有個體化需求產生，則立即按照這種標準化的分工快速形成設計上的效果圖，這樣客戶將從其企業配置的電腦系統工具中見到按照自己意圖所構思的商務禮品三維圖像，顧客也樂意為其付出額外的報酬。

　　企業也可以將設計生產制造模塊標準化，基于企業生產制造成本的考慮，如果采用大規模的定制模式，勢必為企業帶來巨大的生產經營的費用，如不同的模具需求和生產工藝要求等，所以從設計一開始就要按照生產工藝規劃產品的各個模塊的標準化程度。

　　以小家電禮品為例，設計時需要對所有投放市場的產品架構實行標準化規劃，需要對每一個模塊實行標準化配置規劃，需要對所有產品配置的零部件甚至是一枚螺絲都實行標準化的規劃，這樣企業所售的產品千差萬別，而生產、制造、服務所帶來的成本將大大降低。

　　3.將產業資源整合為供應鏈體系

　　禮品企業面對的是千差萬別的禮品需求，該客戶需求最終要通過企業的產品組合并以價值增值的方式體現在客戶手中，在這個龐大的供應系統中，有兩個層次是最為關鍵的：一個是企業本身與客戶之間的供應關系，一個是企業與配套供應商之間的供應關系，前者決定的是客戶的接受價值，后者決定了企業的材料成本。

　　其實，在這條價值鏈條上，企業的供應商是為客戶提供了間接的價值增值，傳統企業不過是將整個產品從設計到制造的環節都獨自承擔，而大規模定制所要求的是企業只做自己擅長的領域，其他環節交由產業鏈中其他效率高的企業來共同完成，最終形成整體的包含了服務在內的產品提供給已經定制產品的客戶，滿足其需求。

　　某家紡類禮品企業為了保障生產的效率，實現7至12天的新品上市規劃，自己企業主體主要承擔設計、裁剪、染色等重要的加工部分，其余部分全部外包給周邊約500多個小廠，除主要生產流程和分包生產流程外還將物流配送提高到前所未有的高度，有時為了保證供貨期，還采用飛機直接配送貨物的情況，這種反應速度和立體化配合所形成的綜合服務模式才是其他企業不容易學到的核心內容。

　　4.將企業轉變為垂直一體化管理體系

　　大規模定制是一個系統性工程，是建立在企業解決客戶禮品需求基礎之上的滿意服務，這個系統涵蓋了從先期需求調查到后期產品服務的所有過程環節，任何一個環節出了問題都將為大規模定制帶來災難性的結果，禮品企業能在大規模定制領域各自取得斐然的業績，其背后主要的依靠就是建立在企業運營機制基礎上的科學的專業分工管理體系。

　　大規模定制依靠的是企業快捷的市場反應能力和高效的供應機制，信息流完成和客戶需求的確認和反饋以及后期的服務支撐，產品流體現的是企業為解決客戶個性化需求所提供的物流供應，現金流則是企業運營的命脈，這三個核心關鍵點是企業垂直一體化管理體系的三個支柱，缺一不可。

　　而企業內部則由設計研發、生產制造、物流配送、現金交易、服務支撐構成的循環往復的運營平臺來控制這三個核心點，當然，不同的企業采用的管理方式可能不盡相同，但其精髓一定是在這三個核心關鍵點上遠超同行業的競爭對手，這也是大規模定制能落地實施的背后邏輯。

　　5.企業要建立高效的組織和團隊

　　禮品企業實行大規模定制在組織結構上有兩種要求：一是需要組織內部有專業化的分工，二是需要有熟練的操作團隊成員。

　　專業化的分工可以依靠企業清晰的流程將各分工單位有機地穿在一起，并以此界定各關鍵點，厘清彼此間的工作要求和崗位職責，隨后，企業以此為基礎招募符合條件的團隊充實到各個崗位上去實現組織的既定戰略目的。

　　從具體實施看，先定企業的戰略，戰略再決定組織架構，組織架構確定運營流程，運營流程再決定每一個崗位的職責。大規模定制屬于典型的按需應變，這需要組織的運營效率和響應速度遠高于非大規模定制型的企業。

　　這種要求決定了企業的運營是典型的流程驅動型體系，標準化的流程能彌補先前因強調組織靈活性而過多分工所造成的企業效率下降的問題。

　　崗位職責只是說明了該工作的要求，其最終結果還要看處于該崗位的員工能力和業務素質狀況，如何能保證所有員工都按照企業既定流程統一協調、步調一致地操作是大規模定制關于人才選拔的難點所在。

　　解決該問題的有效辦法是將企業在具體操作過程中所遇見的問題不斷積累和沉淀，總結提煉標準化的答案和操作步驟，并與企業流程相配合，最終通過大量有效的培訓完成企業團隊由隨機性操作向標準化操作的要求轉變。