【中國禮品網訊】TCL集團董事長兼首席執行官李東生應邀在中歐國際工商學院“大師課堂”上演講，他從TCL的國際化歷程、國際化體會、及中國企業國際化任重道遠等三方面進行了主題分享。
我今天講的題目是“TCL國際化：要膽略、更要創新”，這里我首先介紹一下TCL的國際化。
TCL國際化經歷了三個階段
TCL國際化最早的萌芽是從1987年訪問歐洲、訪問飛利浦開始的，TCL國際化一共有三個階段，第一階段是國際化的探索階段。這一階段的起因大家可能還記得，在1997、1998年的時候，東亞發生金融危機，使得我們1998年的出口業務受到了很大影響，當時我就痛感，如果按照這種模式走下去，只是一個加工企業，雖然你的產品賣到了國際市場，但你不是真正的國際業務，因為你根本不掌握海外客戶、市場，甚至連和他們見面的機會都沒有，在這個時候，我就感覺到，我們企業的國際化應該正式提到議事日程。
1999年，我們開始在越南進行國際化的第一次嘗試，后來我們逐步把市場擴展到印度、俄羅斯、印尼、泰國等東南亞國家，逐步在東南亞和中國周邊建立起自己的業務體系，在這一輪拓展當中，主要是以我們電視機作為拳頭產品。
在2004年的時候，我們開始國際化的第二個階段，就是通過跨國并購來布局全球業務，2003年的時候，我們有一個機會，當時湯姆遜的彩電業務希望出售，他們通過投行找到我們，經過半年多的談判，在2004年1月28日，簽訂了正式合同，同年4月我們和阿爾卡特也簽訂了收購阿爾卡特手機業務的合同，說并購可能比較準確，這兩個大的跨國并購行動，使得我們的業務迅速從周邊市場進入歐美主要市場，這也是我們并購的主要的目標。
我想把這個事情的經驗體會和大家做個分享，現在大家對國際化已經沒有什么爭議了，都覺得這是一個方向，但是如何國際化，有很多路可以走，沒有哪一條路，哪一個方法是絕對正確的，關鍵是你如何把握和操作。
在并購之后，我們出現了虧損，我們從1981年創立到2004年是沒有虧損過的，而且每年的利潤都有增長，在2005、2006年出現了很大虧損，給我們的影響非常大。另外，手機產業，也是并購之后，正好遇到了國內市場的逆轉。在那個階段，國內市場所有手機廠商都受到了很大的沖擊，國外品牌在中國市場的份額大幅度上升，這也是2002年我們加入WTO之后帶來的變化。
所以這些因素的疊加，使得我們并購前兩年非常艱難，大家可以看到，在2004年到2008年之間，我們的銷量增幅是非常大的，2005年到了高峰，2006年開始有點下降，那一年我們出售了國際電工業務，也是賣給了一個法國品牌，把一個一年盈利6000萬的項目，賣了16億，但是我們后期就逐步開始恢復和成長，去年我們的利潤恢復到28億元。
我們相信，從戰略上來講，這一步我們是走對了，沒有這一并購的話，也許我們的手機業務，在過去的十年國內手機產業調整當中，可能都保留不下來，接下來我跟大家分享一下國際化的體會。
國際化體會：要有理性的思維，要謹慎的判斷
這件事情首先要在戰略上想清楚，戰術上很難想得太清楚，當年并購的時候，我覺得戰略上是沒有錯的，我在所有的場合和大家回顧這個事情、討論分享的時候，我都堅持這個看法，最后事實也證明我的看法是對的，因為到今天，大部分中國的大企業都在加快國際化布局，戰略上來講，這是沒有問題的，但是怎么來做，特別是在當時，十年前沒有辦法想得很清楚，換句話說，如果當時能夠把風險、虧損這些事情想清楚，可能我都不敢做了，所以你把戰略想清楚，然后堅持去做，就一定能在最后達成你的目的。
這些并購項目，有哪些教訓值得反思呢？
在操盤上，我們對實際的問題確實控制不足，當時國際投行還是看好的，如果說我做一個資本的股權融資，再拉合作伙伴一起來做的話，成功就會更加容易一些，當時我太過自信了，認為我們手上的資源夠了，不愿意融資，當時是可以做融資的，而且選擇了銀團貸款，好的時候銀團貸款可以讓股東收益更好，因為你任何的股權增發行為都會攤薄股東權益，但是不好的話，貸款就是炸彈，因為很多貸款都涉及到財務條件，你一旦違約他就有權要求你提前歸還。在這個時候你的壓力就很大，我最難的就是2005、2006年，真的是房漏偏逢連夜雨。
比較困難還有人員儲備不足的問題，這是一個兩難的問題，到底是先有人還是先有舞臺？但是沒有選擇，得先把這個舞臺建起來再招人，后來的事實證明，大的并購業務，要靠搭完臺再去找人是很難的，兩個并購業務，湯姆遜彩電業務給我們帶來的損失和壓力更大，整合的時間更長，最根本的原因是他處于業務的轉型期，他原來那些人也無法適應，很多人離開了，而自己培養又需要時間，阿爾卡特后期運行比較順，所以核心團隊都保留了下來，都沒有流失，甚至有些人在中國建立家庭了，一些人還學會了講中文。
在市場轉型時期，并購一定要非常謹慎，如果當時不是彩電從顯象管向液晶面板轉型那么快的話，應對起來也不會那么吃力，如果手機不是從2G向3G轉型那么快的話，我們也不會受到那么大的沖擊，所以對技術轉型帶來的風險一定要考慮得很充分，當時我們根本沒有掌握液晶電視技術，還指望并購湯姆遜拿到他的能力，后來發現他也沒有這個能力，但轉型很快到來，你背負著兩個很沉重的轉型任務，這樣做起來就更加吃力。
對相關國家的法律法規要了解得更透一些，這主要是講歐洲，當時做重組的時候，我們估計在最壞的情況下，重組要拿出多少成本，這是可以按照法律規則算出來的，后來我們發現在美國可以，但是在歐洲不是那么簡單，在歐洲你要解雇5個人以上就必須要和工會談判，要取得工會的同意，而和工會談判會非常艱難，比如，你要優先保留那些解雇以后很難找到工作的人，這很人性化，但卻意味著你必須首先解雇優秀的人，保留那些能力差的人，這個重組過程就非常艱難，我記得2005年的時候，歐洲要重組，我交代歐洲的經理，也是湯姆遜留下來的，我說你提出一個推進計劃，按照這個計劃進行，結果半年多，一直沒有進展，因為這個方案一直沒有被工會通過。
在國際化并購整合過程當中，一定要以我們為主，開始的時候，也就是在10年前，看歐美企業還是比較習慣仰望的，但是后來發現不行，你一定要有自信，要按照我們的經營方式來整合業務，當然你要充分的尊重他們，發揮他們的積極性，按照當地的規則來運作，但是整個企業運作一定是要以自己為主。
經濟環境對中國企業國際化帶來較大挑戰
中國企業國際化還任重而道遠。
雖然中國進出口貿易是全球第一大的，中國銀行、三桶油、三個通訊公司在業內和全球來講都是世界五百強前面的，但是這些企業的國際化程度并不是很高，這也意味著整個中國經濟在全球經濟格局當中，應該還有更好的結構和表現，在我們這個行業里面，華為、聯想，在國際化當中是做的比較成功的，真的是把能力在海外能夠滲透下去；TCL、海爾以及一大批中國企業也在繼續努力當中。
中國企業現在很難，上面有韓國企業、日本企業，他們在這個領域不會退，現在能退的主要是歐洲企業，消費領域在逐漸收縮，你要去搶，大家都要去競爭，那只能是硬拼，所以當年日韓企業的機會窗口我們是沒有的。
韓國企業，政府產業政策支持力度是很大的，因為中國市場和經濟結構特點，不可能像韓國那樣，我也不太認為中國應該這樣做，所以更多還是要靠企業去打拼。
中國企業國際化的積累還是比較少，中國真正考慮國際化，還是在2000年以后開始的，所以積累還是比較弱的，我們與日本、韓國在中國的高管接觸時發現，他們都是十年前在美國，或者是十五年前在歐洲工作過的，他們有很長時間的經驗積累，中國目前企業的綜合實力和品牌能力還是有待于提高。
當然機會也是有的，特別是“智能+互聯網”、“產品+服務”的新模式帶來的新機遇，中國在互聯網領域和美國還有一定的差距，但是我們比歐洲和日本并不差，所以我們在這這個產業里面，智能互聯網技術、云技術應該是我們中國企業可以超越競爭對手的一個機會。