【中國禮品網訊】“情況就是這樣了，你有什么樣好的辦法？”2013年底，陳俊圣接受施振榮邀請出任宏碁全球CEO時，一位來自英國的公司董事會成員滿臉愁容問他。

　　和所有臨危受命的職業經理人一樣，陳俊圣離開臺積電加盟宏碁后，面對的是這家40年歷史臺灣老牌科技公司的糟糕現狀：連續三年業績巨虧，前任董事長、CEO接連辭職，多方打擊下公司員工士氣更是不斷跌落。

　　“去年1月1號我正式加入宏碁，當時剛進來的時候，情況比較混亂，兩個月時間里，我便成為公司第四個CEO。”

　　陳俊圣近日接受專訪時，毫不諱言自己當時曾面臨的艱難處境，而一年多時間過去，陳俊圣看上去交出了不錯的成績單，2014年宏碁實現了全年約人民幣3.54億元盈利，扭轉了此前連續三年的虧損局面，更重要的是，公司內部終于營造了出向上發展的勢頭。

　　在傳統核心PC業務陷入瓶頸之際，宏碁是如何做到的？對此，陳俊圣向記者詳細講述了自己采取的一系列措施。

　　管理三部曲

　　陳俊圣上任后做的第一件事，是為公司上下打造中心思想和團隊信念。“像紅軍長征過草地，必須要有一個貫穿的思想，大家同生共死，不怕危險。”陳俊圣說，這是借鑒了孫子兵法中的“道”。

　　上下齊心之后，接下來是分析公司所處的外部環境，“握有什么樣的優勢，什么樣的劣勢；敵人在墻頭外面了，隊伍怎么做，怎么樣讓自己人很有信心地去面對敵人。”

　　陳俊圣強調，這必須有先后順序，有了中心思想后再分析環境，而第三點，就是看到自己的優點和缺點，并保持在非常平衡的狀況下發展，讓團隊有向心力地運轉。

　　不過，上述“管理三部曲”具體到業務和組織層面，又如何去執行？

　　“我剛進入宏碁的時候，每個禮拜都有一天會跟某個部門的員工吃午餐溝通，坦白說，在混亂的情況下大家心情是不穩定的，這時候日常碰到的事情會被放大，很多人訴苦。”

　　陳俊圣認為，傳統思維角度都是從解決原有問題角度出發，但其實更重要的不是解決這些問題，而是尋找新的機會，在追求機會的過程中如果碰到問題再去解決。

　　宏碁選擇的新機會是云計算。陳俊圣向記者表示，互聯網通過幾十年發展，下一個更有利的陣地就是云，只不過云是一個很大的概念，需要找準宏碁的優勢和定位，并讓公司上下相信這個戰略，形成中心思想。

　　“當大家安下心來一起往前走，開始有成就的時候，就會形成正面鼓勵，宏碁產品線的調整，包括去年四個季度的盈利，最終目的就是要讓大家安心，看到正向的反饋。”

　　為此，陳俊圣還設立了宏碁的三層組織決策架構，據陳俊圣介紹，最內層十個人組成，第二圈二十個人，第三圈四十個人，內圈的人負責建立架構定戰略，第二圈負責提出問題建議、做好配套服務；第三圈負責溝通，把戰略往下推廣并反饋，形成整體的結構感。

　　陳俊圣透露，每個禮拜管理核心層都會做六個月的財務預估，包括毛利、投資等，通過精準管理把公司穩定下來，幫助員工、供應商、客戶們對公司未來恢復信心。

　　手機和云計算業務的定位

　　總之，宏碁2014年實現盈利，并沒有通過砍掉產品和研發的方式，而是進行精準的成本控制，通過效率管理讓公司產生盈余再往前發展。

　　陳俊圣表示，在PC市場穩定并平衡獲利的情況下，還必須進行未來的投資，包括智能手機和云計算業務的投入。

　　早已是紅海競爭的智能手機行業，為何宏碁還要選擇殺入？陳俊圣有自己的解釋，他回憶說，20年前的PC行業，有主打高端市場的IBM等公司，也有宏碁等中端層次公司，以及很多白牌廠商，但最終是中間層次的宏碁等公司在競爭中一直走到現在，維持了一定的利潤，而手機市場未來可能會重復這條老路。

　　陳俊圣告訴記者，手機市場要想“贏者全拿”，就必須維持高資本投入，而如果無法實現“贏者全拿”，規模短期沖上去也會跌下來。

　　“宏碁現在在全世界160個國家有業務營運，建立了完整的服務體系，有售后維修和品牌，目前已在55個國家開賣手機，而且大部分市場是通過運營商和電信商渠道。“陳俊圣聲稱，現在是宏碁打基礎的時候，未來手機規模需要沖的時候，宏碁也能快速沖得上去。

　　但目前而言，宏碁的手機業務并未大規模投入擴張，依然還在成本接受范圍內進行試探，陳俊圣也沒有向記者透露手機業務進入中國市場的時間表。

　　除了上述硬件業務，陳俊圣認為，宏碁未來真正的希望還是云計算，借助自建云完成向硬件+軟件+服務綜合公司的轉型，宏碁自建云包括數據中心運營、數據中心運維咨詢服務、宏碁開放平臺、商用APP以及消費APP等業務，其中的宏碁開放平臺是云業務核心，宏碁希望讓合作伙伴以此開發APP并分成。

　　事實上，自建云也是宏碁創始人施振榮認可并極力向外界推介的宏碁新業務。

　　“2014年是公司重歸穩定的一年，管理三部曲讓我做到了轉虧為盈，今年則是創造價值的一年，抓穩市場的亮點，并不斷優化產品線和組織架構。”最后談到宏碁2015年的發展目標，陳俊圣向記者表示。