【中國禮品網訊】17歲的八馬茶業，即使在福建當地人眼里也是“后起之秀”，其在全國擁有超過500間專賣店。這些店都“開在最好的地段，最低裝修成本都在30萬-50萬元”，這些店鋪去年一年帶來了5個億的銷售收入。
　　
　　“這也出乎我們的意料。”八馬總經理王文禮說，他和他的兩個兄弟就是這家茶業公司的三個股東。王家三兄弟的股份也按年紀排列，老大當董事長負責戰略，老二王文禮是總經理，負責公司具體運作事宜。
　　
　　17年前的1993年，王文禮辭掉了在深圳報社的工作，回到家鄉做茶業。福建安溪縣西坪鎮是鐵觀音的發源地。然而這種決定連王文禮的家人都無法理解，早在1980年代他們就已經舉家前往深圳經營茶莊；如今大學畢業的王文禮回到山溝溝里又能做什么？
　　
　　王文禮卻認定鐵觀音乃至中國茶沒有被發掘出其應有的價值。
　　
　　“工作后第一次領到工資，在咖啡館請朋友們吃飯。”結果王文禮發現：一杯咖啡的價格可以賣到幾十塊，而他認為味道更好的鐵觀音卻與之有著天壤之別。
　　
　　但安溪做鐵觀音的人那么多，八馬憑什么脫穎而出？
　　
　　這個問題顯然王文禮也被問過很多次，“我們一直相信燈泡理論。”他說：不管在哪里，做得最耀眼的企業一定能成功。
　　
　　八馬并不想止步于5億元的規模，“未來5年內希望涉茶收入能夠達到30億元”。
　　
　　第一盞燈：進軍日本市場
　　
　　王文禮首先把目光瞄準了日本市場。1993年王文禮租下了西坪茶業加工公司的廠房，收購當地茶葉做成烏龍茶出口日本。
　　
　　這個策略最后被驗證是正確的，1996年八馬就買下了原屬于西坪茶業加工公司的一半資產，3年后又買下了另外一半。事實上國內鐵觀音出口日本企業中，八馬位居第一位。據統計每年日本從中國進口烏龍茶約2萬噸，其中來自八馬的就占了其中10%；而安溪出口到日本的烏龍茶中，一半出自八馬茶業。
　　
　　1990年代初，烏龍茶風靡日本。“全福建的烏龍茶加起來都不夠賣，有多少茶葉日本人就要多少。”這種供不應求的市場，對八馬無疑是。加之王家本身對外貿市場就相當了解，當時王文禮的家人在深圳經營茶莊生意已經好多年，王家的茶葉早就在深圳茶業出口公司的名單上。王文禮如今回頭看，當年點亮的這一盞燈也推動了八馬后來的發展：日本人對商品的苛刻是出了名的，“如果能得到日本市場的認可，也就意味著成功了一半”。
　　
　　與守著一片山、開一間店的傳統模式不同，王文禮從一開始就推了“八馬”品牌。“為什么Louis Vuitton的包能賣得那么貴？”王文禮認為茶葉也如此，關鍵在于品牌背后的附加價值。“八馬”這個頗為怪癖的名字，意味著高質量和貴族氣質：中國歷史上，只有王公才能用八匹馬拉車。
　　
　　那段日子，王文禮卻認為是“長期是在當小老婆”。2006年前，我國茶葉出口一直實行的是出口配額制度；這種制度盡管在1990年代末才逐步開放，從綠茶開始、烏龍茶則是最后。在八馬打開日本市場期間，茶葉出口幾乎還是由國有外貿公司代理，“以自己的產品向后者拿出口配額”，為此不僅要把出口退稅給后者，還要付一定的代理費。
　　
　　第二盞燈：從深圳進軍國內
　　
　　1996年，八馬在深圳開出了第一家專賣店，開始開拓國內市場。就像福建當地人意識到的，“這些茶業專賣店面積大、裝修好”。
　　
　　早年在深圳繁華都市的生活經歷，對王文禮的啟發是：茶的流向背后是錢的流向，“無論如何要建立屬于自己的銷售網絡。目前八馬在深圳、廣東以及上海、北京、天津等一線城市已經建立了一張覆蓋500余家連鎖店和加盟店的銷售網，這張網絡目前還在往中部、東北地區延伸，八馬希望未來3年這個網絡內能有1000家店”。
　　
　　“我們的策略是局部點燈。”王文禮說，先做實區域市場、打造品牌，然后再“漣漪般向外擴張”。但事實上這也是不得已為之，當時的八馬“既沒有錢也缺乏足夠的人”。直至2006年前后，八馬的新店擴張速度才加快到每年100家左右。彼時八馬的核心管理團隊已經形成，外銷、內銷、公共事務、全國營銷和全國制造中心都有人各司其職，被稱為八馬的“五大虎將”，其中有四位都在八馬工作了十幾年。
　　
　　但為什么是深圳？國內茶業市場主要集中在潮汕和港澳，當時有句話說：福建人種茶、潮汕人喝茶。因此廣東地區是茶葉市場傳統的高地，“消費者口味挑剔、門檻高，但一旦進入就很穩固”；而深圳的移民城市文化對外來的東西更有接受度。八馬現有的500家門店中，廣東、深圳仍是門店最集中的區域，占到總數的40%。
　　
　　借力“名店”則是八馬網絡建設的另一個手段。1996年沃爾瑪在深圳開出其在中國的第一家連鎖店，八馬在諸多競爭者中勝出，第一個在沃爾瑪開設茶葉專柜。隨后這種“跟進戰略”迅速擴張到了廣東、福建、北京、東三省等地；而八馬的合作對象也包括了沃爾瑪、麥德龍、天虹、萬佳等大型賣場。
　　
　　第三盞燈：像立頓那樣標準化
　　
　　2002年，在一片質疑聲中，八馬上馬“標準化”以及“質量可追溯體系”。
　　
　　“當時所有的人都覺得這不可能。”王文禮回憶說，中國茶的特點就是各人各色，茶葉在制作過程中要經歷諸多環節，“哪怕是炒青時間、火候稍有變化都會影響口感”。在這片反對的聲音中，也有王文禮的父親和叔叔，他們都曾經是安溪當地國營茶廠的評茶師。
　　
　　這恰恰阻礙了茶葉這種產品的規模化。“為什么每次買茶都要試茶”就是因為質量不能整齊劃一，但這也使得茶商不能實現地域性的擴張，只能在小范圍內開店。“立頓的成功就在于標準化。”
　　
　　王文禮頂住壓力，率先引入“標準化”模式，從茶葉的種植、加工、銷售、管理等各個環節制訂了標準化體系超過30項，在服務領域規范了110多項統一標準。這使得“不用試茶就可以知道八馬每種茶葉的質量”，同時其種植、加工、銷售、管理整個過程實現可追溯。
　　
　　這一步棋在4年之后凸顯成效。2006年八馬獲得獨立的出口經營權；就在這一年5月29日，日本開